在喬布斯逝去后，恐怕沒人比Jony Ive對蘋果的影響力更大。按照Tripp Mickle在《After Apple》一書中的說法，“蘋果公司對Jony Ive身價評估后得出結(jié)論是，他的離開足以讓公司股價蒸發(fā)10%。因此在2019年，當(dāng)Jony Ive提出離職時，蘋果仍為他保留了顧問的身份?！?/strong>

(資料圖)

訪問：

阿里云“無影云電腦” 支持企業(yè)快速實現(xiàn)居家辦公

作者/丸都山

這則傳聞是否屬實暫且不論，但Jony Ive與蘋果公司之間長達30年的合作，似乎真的已經(jīng)走到了盡頭。7月13日，據(jù)《紐約時報》報道，蘋果公司正式同意結(jié)束與Jony Ive的合作。

三年前，當(dāng)Jony Ive卸任蘋果首席設(shè)計官一職時，蘋果曾為他創(chuàng)建的設(shè)計公司“LoveFrom”提供了一份長期合作合同。此后，Jony Ive繼續(xù)以顧問的身份參加了iPhone、iMac、Apple Watch，以及蘋果XR項目的設(shè)計工作。

《紐約時報》援引知情人士稱，對于庫克為Jony Ive提供的高達1億美元的合同，蘋果管理層近年來頗有微詞。另一邊，Jony Ive也對蘋果限制他自由接待客戶而不滿。

25年前，當(dāng)Jony Ive向喬布斯提出使用成本超出三倍的半透明塑料作為iMac的外殼時，喬布斯力排眾議采用了這個方案，二人自此奠定了蘋果“設(shè)計優(yōu)先”的傳統(tǒng)。但隨著Daniel Coster、Christopher Stringe、Imran Chaudhri這些喬布斯時代耳熟能詳?shù)脑O(shè)計師先后離開，蘋果這一傳統(tǒng)也失去了根基。

第一臺iMac，圖片來源：Creative BLOQ

而伴隨Jony Ive的離去，曾經(jīng)那個“天馬行空”的時代似乎也被畫上了句號。

天才之間的碰撞

“Jony，你得明白，我們有不同集中精力的方式，其中一種就是要經(jīng)常說不?！痹趩滩妓古cJony Ive初次見面時，喬布斯批評后者效率極其低下，Jony后來在自傳中表示，“當(dāng)時我的實際情況要比喬布斯說得還要糟。”

自1992年加入蘋果公司后，Jony Ive的頂頭上司換了三任。John Sculley驅(qū)逐喬布斯后在“Wintel”聯(lián)盟的夾擊下敗陣，蘋果在個人PC市占率一度下滑至4%。繼任者Michael Spindler直接讓蘋果成為 “沒有收購價值的公司”。再下一任CEO Gil Amelio曾被喬布斯視為“公司最努力的人”，但還是沒能挽救蘋果的頹勢。

三者的共同點在于，他們對設(shè)計沒有一點興趣。倍感失望的Jony Ive也無心工作，萌生了出走的想法。但幾乎在Jony Ive提出離職的同一時間，1997年7月，喬布斯回歸重新執(zhí)掌蘋果，在翻看了Jony Ive的設(shè)計手稿后，喬布斯竭力挽留了這名奠定蘋果日后設(shè)計風(fēng)格的設(shè)計師。

不同于喬布斯與沃茲尼亞克之間的性格迥異，Jony Ive與前者可謂一見如故，二人都患有閱讀障礙癥，同時對工業(yè)設(shè)計都有著近乎偏執(zhí)的追求。

在1998年5月的新品發(fā)布會上，第一代iMac橫空出世，這臺采用藍色半透明外殼的電腦在發(fā)布當(dāng)年就獲得了80萬臺的銷量，它的設(shè)計草圖正是由Jony Ive所完成。

在iMac大獲成功的第二年，Jony Ive又為iMac設(shè)計了一系列糖果色，也就是曾經(jīng)蘋果彩虹LOGO上的顏色。

也許有人會說，一個換殼的設(shè)計也值得拿出來說嗎？這是同年IBM發(fā)布的PC 300系列：

可以說，如果沒有Jony Ive遠超同時代的設(shè)計，喬布斯帶領(lǐng)蘋果起死回生的故事可能仍會上演，但一定不會那么快。

此后，Jony Ive參加了幾乎所有蘋果硬件產(chǎn)品的設(shè)計工作，并且在蘋果的每件產(chǎn)品上留下了屬于個人風(fēng)格的烙印——從iPod的主色調(diào)到MacBook上的一體成型金屬設(shè)計，再到iPhone上的圓角設(shè)計。

有人將Jony Ive稱之為“極簡主義者”，但他本人并不認同這一稱呼，“我們工作的各種努力不是極簡主義能概括的?！盝ony Ive曾在接受采訪時說道，創(chuàng)造一件純粹，樸素和簡單的產(chǎn)品要花費很長的時間，長到不可思議。

Jony Ive曾遠赴日本北部，觀摩當(dāng)?shù)亟橙巳绾未蚰ソ饘?，并以此為靈感設(shè)計了Powerbook的第一款金屬外殼，也曾親赴曼哈頓，去考察那里第一家Apple Store的大理石及玻璃用料是否合規(guī)。

在這一過程中，喬布斯給了Jony Ive極高的權(quán)限，幾乎公司內(nèi)部的所有部門都要為設(shè)計團隊讓步?！安灰屧O(shè)計師們失望”成為這一時期開發(fā)團隊的潛規(guī)則。

也是在這一時期，蘋果完成了從“改良派”到“革命派”的蛻變，即不再執(zhí)著于熟悉領(lǐng)域內(nèi)的修修改改，轉(zhuǎn)而追求“激進性”的轉(zhuǎn)變，比如直接取消掉Macbook的光驅(qū)，盡管當(dāng)時受到行業(yè)內(nèi)的廣泛批判，但今時今日，已經(jīng)沒有人會再糾結(jié)于筆記本電腦上有沒有光驅(qū)這個問題。

在2017年的一次訪談中，Jony Ive對蘋果的設(shè)計理念進行了總結(jié)，“不計代價地調(diào)整習(xí)以為常的功能，這種道路注定失敗?！?/p>

圖片來源：Ars Technical

你很難評價這種理念是對是錯，因為如果把這個公式套用在行業(yè)內(nèi)的其他公司上，都是幼稚甚至是可笑的，但對于蘋果而言，這種根植于基因的創(chuàng)新理念，的確讓蘋果改變了過去業(yè)內(nèi)奉為圭臬的商業(yè)邏輯。

“在我經(jīng)歷的幾任CEO中，他們都是關(guān)注如何讓公司扭虧為盈，但最后無一例外以失敗而告終。當(dāng)史蒂夫回來后，他關(guān)注的不是賺錢，而是打造偉大的產(chǎn)品，這雖然不能立竿見影，但卻成就了今天的蘋果?！痹诮邮堋都~約客》主編David Remnick的采訪時，Jony Ive這樣概括喬布斯對蘋果的影響。

這也解釋了在喬布斯時代，設(shè)計師團隊往往能夠獲得最高優(yōu)先級的原因。不過，這樣的行事風(fēng)格或許只適用于喬布斯時代。

因為無論Jony Ive拿出如何不切實際的設(shè)計方案，喬布斯總是能夠在其中挑選出最優(yōu)解，并運用自身對于管理和營銷的理解，讓Jony Ive的設(shè)計成為改變世界的產(chǎn)品。

BBC曾把Jony Ive譽為“蘋果最后的騎士”，這里BBC用了一個雙關(guān)語，因為在2012年，Jony Ive于英格蘭被授予騎士爵位（kinght commander）。

但一名騎士陷陣沖鋒的前提是，他需要收到來自領(lǐng)主的召喚。

蘋果還需要Jony Ive嗎？

“10年前的那天殘酷、令人心碎，我的記憶零散又隨機。我不記得自己是怎樣開車去他家的。我只記得十月的天空很朦朧，我的鞋子很緊?！痹趩滩妓故攀?0年后，Jony Ive在《華爾街日報》寫下了這樣的悼詞。

在喬布斯去世后，繼任者庫克給了Jony Ive很高的尊重，授予他“首席設(shè)計官”這一業(yè)內(nèi)較為罕見的職位，并且將設(shè)計師團隊拓展至百人規(guī)模，全部交由Jony Ive管理。

庫克對Jony Ive的信任絕不是“表面工作”，在原本負責(zé)iOS的Scott Forstall突然離職后，他的位置被Jony Ive接管，Jony Ive成為繼喬布斯后，唯一一個同時負責(zé)軟件+硬件設(shè)計的管理者。

Jony Ive也不負眾望的完成了任務(wù)，幫助iOS 7實現(xiàn)了從“擬物化”到“扁平化”的重大飛躍，這一設(shè)計讓iOS刪繁就簡，成為后續(xù)iOS系統(tǒng)迭代的最低美學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。

與此同時，Jony Ive也開始謀劃起那個10年前的設(shè)想——用可穿戴設(shè)備把蘋果帶到個性化計算領(lǐng)域，其落地成果就是Apple Watch。但也是在這一時期，Jony Ive與庫克在理念上發(fā)生了沖突。

Apple Watch設(shè)計圖紙，圖片來源：Core77

根據(jù)Tripp Mickle的描述，早先Jony Ive對于Apple Watch的定義是“時尚數(shù)碼產(chǎn)品”，華爾街對蘋果的首款可穿戴產(chǎn)品開出了4000萬部的出貨量預(yù)期，但由于用戶對于其有限功能的抱怨，它的銷量不及預(yù)期一半。

庫克很快意識到了問題的所在，在接下來的產(chǎn)品迭代中，將Apple Watch的營銷重點從“時尚”轉(zhuǎn)為“健身”。這一做法讓Jony Ive大失所望，他認為庫克這是在向華爾街做出妥協(xié)，并開始萌生退意。

不過，在此之前，Jony Ive還想完成喬布斯的最后遺愿——修建Apple Park。此后的幾年，Jony Ive開始逐漸“退居二線”，不再直接參與蘋果產(chǎn)品的設(shè)計。也是在這一時期，蘋果誕生了許多奇葩的設(shè)計：劉海屏、“垃圾桶”Mac Pro、凸起的攝像頭模組，這些被網(wǎng)友評為“能把喬布斯氣活”的設(shè)計似乎已經(jīng)偏離了蘋果一貫尊崇的設(shè)計美學(xué)。

有人把蘋果創(chuàng)新上的不足歸咎于庫克，認為他奉行的“供應(yīng)鏈至上”終將毀掉蘋果，但我們可以回想一下，在庫克加盟蘋果前，蘋果是什么狀態(tài)？

1997年，在喬布斯接手蘋果時，蘋果的庫存是61天，這個數(shù)字對于一家消費電子廠商而言無疑是災(zāi)難級的。而在喬布斯從康柏公司挖走庫克后，后者只用了半年的時間就把公司庫存從兩個月縮短至6天，甚至一度將Mac的庫存周期壓縮至2天。

如果不是庫克在蘋果面臨財務(wù)危機時，發(fā)揮著對上下游強大的掌控力，后續(xù)的iPod、iPhone這些革命性產(chǎn)品可能根本不會出現(xiàn)。

在“后喬布斯時代”，庫克所扮演的角色是“供應(yīng)鏈、庫存成本與流程管理”的領(lǐng)導(dǎo)者，這可能會讓蘋果從“設(shè)計導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鰧?dǎo)向”，但庫克執(zhí)掌下的蘋果卻成為市值最高的科技公司。

喬布斯與庫克在管理方式上的差異，有些類似古代東西方在培養(yǎng)統(tǒng)治階層的區(qū)別：東方在儒家的影響下，信奉“哲人政治”，意圖培養(yǎng)出“完美的統(tǒng)治者”。而西方則更傾向于通過完善制度，讓“不那么聰明”的繼任者也可以維系社會的正常運轉(zhuǎn)。

庫克所做的，就是通過市場化運作重塑蘋果不斷造血的能力，而不是靠藝術(shù)家們的“靈光一閃”。

所以我們可以看到，今天蘋果的設(shè)計團隊在分工上極為明確：工業(yè)設(shè)計由 Evans Hankey 領(lǐng)導(dǎo)，軟件設(shè)計由 Alan Dye 領(lǐng)導(dǎo)，COO Jeff Williams統(tǒng)籌管理設(shè)計工作。這樣的分工可能無法讓蘋果在短時間內(nèi)孕育出“類似iPhone”式的顛覆性設(shè)計，但卻可以保證蘋果產(chǎn)品迭代的高效運轉(zhuǎn)。

Jony Ive最后一次參加發(fā)布會，圖片來源：9to5mac

只不過，在這個組織架構(gòu)下，已經(jīng)很難再找到屬于Jony Ive的位置。

當(dāng)然，作為當(dāng)今世界最偉大的設(shè)計師，Jony Ive的傳奇故事不會因為與蘋果中斷合作而終止?？梢灶A(yù)見的是，在接下來的時間里，Jony Ive還會繼續(xù)在行業(yè)里，給“工業(yè)設(shè)計”界定更廣闊的方向。

寫在最后

在今年5月的一次采訪中，John Ive給《金融時報》的記者展示了自己平時隨身攜帶的12件物品，其中包括卷尺、鋼筆、量角器、千分尺，還有一個Linn的鈦合金唱臂。

誰會一直隨身攜帶黑膠唱片機的替換零件？John Ive的隨身物品令許多讀者感到不解。

但其實Jony Ive本人與喬布斯一樣，都是狂熱的音樂發(fā)燒友，而且都是披頭士樂隊的粉絲。

在正式離職前，Jony Ive邀請了設(shè)計團隊的同事一起觀看了電影“Yesterday（昨日奇跡）”，影片講述的是一個音樂人進入沒有披頭士的平行世界，你可以理解為Jony Ive對于過去歲月的懷念，也可以理解為Jony Ive借這部影片主旨表達的深層含義：

“關(guān)于藝術(shù)與商業(yè)的永恒矛盾?！?/p>

關(guān)鍵詞： 最像喬布斯的人，正式告別蘋果 cnBeta